如何看待创业时合伙人的离开?

不要跟朋友尤其好朋友一起创业,如果已经这么干了,就要有随时牺牲友情的觉悟。

如何看待创业时合伙人的离开?

合同先行,结合你们的行业特点和个人因素,责权利谈好,妥协和退出机制约定好,落到纸上,尽量事无巨细,能写多厚就多厚。

朋友间的相处是什么,忠诚、无条件的理解和支持、自我牺牲、馈赠与成全。当你这么对待朋友,首先过程中就会感动自己,同时看着朋友因你的认真与慷慨而获益,进而欢笑、流泪、向你表示感激,你会觉得无比幸福和满足。同样的,你一定希望朋友也是这么对你。

而合伙人之间呢,合作、制约、监督、争斗、妥协。彼此对话语权、项目主导权、成果和利益的争夺都是天经地义的,靠什么来约束和规范?合同。合伙制的情分是建立在系统运转良好、稳定的收益及合理的利益分配机制之上的。

不过人在创业的时候往往没有太多选择,只能从身边的朋友中寻求奥援。于是,我们将自己和朋友拉进一个商业语境中成为合伙人,却摆脱不了过去的定位,依然习惯以对朋友的预期去要求对方,问题都是这么来的。

对团队成员的心理变化和发生的站队行为完全后知后觉,合作以来,想必没少做过一言九鼎、力排众议、震慑全场、直接拍板的事,那个瞬间一定是目光灼灼、决断力满满,整个人熠熠生辉。请问,你真的听进去大伙都讲了些什麽么?你真的考虑了此前一天跟你平起平坐的朋友向你谈的看法么?你的决策结果及决策过程体现出团队中其他人的参与了么?

「并不是『成为火影的人』就会被大家所认可,而是『被大家所认可的人』才能成为火影……别忘了你的同伴。」———火影忍者

同理,团队中话事人的名分和权柄,也不是一句「我在团队里的位置是最终决定的人」能带来的,即使这句话曾经由团队集体背书过。在初创型组织中,领导权力是暂时的,因为是召集人,大家会自然地给发起者以最初的信任,让你带领团队制定方针或打开局面,但你不能因此自重,哪怕同时你的初期投入也是最多的。

也许在做决策前征询了合伙人的意见,开会时又听取了所有人的发言,对任何的决定也都向大家做了解释说明。但作为团队领导者,除了必须要处理意见,同时还要处理心情。

而且,但凡你感觉通过说服便轻易解决了的问题,一定没解决,否则其过程一定艰难到你想哭,所以你以为的说服多半成了人家眼中的威压。真正的说服,是极认真的倾听和极耐心的解释再加上谦恭的态度,非常耗费时间精力,但是在团队成立初期绝对有必要。凡事多花时间去争取广泛的认同与谅解,除了能在某一次具体的事务中让大家真正理解你的思路、接受你的观点、感受到被尊重、在工作中积极地予以支持,从长期来看,还能让团队习惯你的思维方式,同时又建立起同理心,以后你再做沟通的成本会越来越小,并有助于确立你的管理权威。所以,初创型团队领导的沟通能力,不仅要体现在道理上,还要体现在情绪上,如此才可以减少内耗、提升整体效率。

卓越的技术或学术能力产生的权威

优秀的管理能力产生的权威

资本产生的旧式权威

三种权威分别属于团队中的三类人,技术或专业知识最牛的人、身段最柔软手段最丰富的人、占股比例最大烧钱最多的人。通常来说,分别就是产品经理(或研发部门负责人)、运营总监(或销售部or人力资源部)、老板。任何企业,不论体量大小,都会避免频繁使用第三种权威,它容易导致劳资双方对立,或催生内部倾轧。对于初创业的团队更是如此,如果合伙人能够承担第一种角色,那么应当考虑去承担第二种,第三种角色暂时虚位,待到团队磨合稳定进入快速成长期,同时找到可以接替自己承担第二种角色的人,再以扛把子自居也不晚,而且彼时你也已经被大家充分信任了。但也别太嘚瑟,还是多用第二种。

但如果这事确定已经翻篇了,那就遵守你们目前的约定,相互推荐客户与资源,分享每一步的感悟与成长,并对未来抱持一种开放的态度。另外,并非一定是要彼此间什么都没发生过才算朋友,人生中确是有些事,破立格局、拔擢高度,却无碍友谊。

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